競爭戰(zhàn)略準(zhǔn)備
時(shí)間:2014-11-06 10:29:51 來源:北京中視英躍文化傳播有限公司 作者: 點(diǎn)擊:
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對上海文廣而言，從境外媒體的成功運(yùn)作上既看到了巨大差距，更看到了發(fā)展的目標(biāo)。“當(dāng)我們開始把媒體作為一個(gè)市場成分、作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來關(guān)注的時(shí)候，我們會發(fā)覺這里蘊(yùn)藏的內(nèi)容和機(jī)遇是前所未有的”。為此，上海文廣采取了一系列的改革與創(chuàng)新舉措，積極探索自己的媒體發(fā)展模式。
1.矩陣式管理模式
SMG從組建伊始，就意識到組織改革的重要性。最高層同時(shí)要管理13個(gè)頻道、11個(gè)頻率、還有一大批文藝院團(tuán)和體育俱樂部。此外，還要協(xié)調(diào)頻道間的相互競爭。這就需要探索出一種有效途徑把組織從層級制中解脫出來，使各個(gè)管理層次、職能部門連接成一個(gè)整體。使各層次部門為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)而相互配合，緊密協(xié)作。
SMG實(shí)行的是“矩陣化管理模式”，對組織架構(gòu)的調(diào)整分橫向和縱向兩個(gè)維度：橫向是職能管控平臺，有宣傳管理、行政管理、法務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)營運(yùn)、對外事務(wù)、資產(chǎn)管理、人力資源等各種專業(yè)性的管理和服務(wù)支撐系統(tǒng)；縱向是獨(dú)立或授權(quán)經(jīng)營的各業(yè)務(wù)單元。將集團(tuán)內(nèi)部很多相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目進(jìn)行有效整合，逐步把它變成一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的事業(yè)部，使這些事業(yè)部能夠直接地面對市場。比如，把分散在廣播、電視媒體中的財(cái)經(jīng)類資源包括第一財(cái)經(jīng)電視、第一財(cái)經(jīng)廣播整合起來，又把新創(chuàng)辦的《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》、第一財(cái)經(jīng)網(wǎng)站、道瓊斯第一財(cái)經(jīng)中國600指數(shù)、《財(cái)經(jīng)總監(jiān)》雜志等整合進(jìn)來，形成財(cái)經(jīng)事業(yè)部。在整個(gè)集團(tuán)中形成財(cái)經(jīng)事業(yè)部、綜藝事業(yè)部、音樂事業(yè)部、影視劇事業(yè)部、體育事業(yè)部等等，形成集團(tuán)一橫一縱新的組織架構(gòu)模式。
管控平臺有相應(yīng)的規(guī)章制度，它們會依法管理。所有的事業(yè)部都是平行的，但體制有所不同。有的是公司，有的是成本中心，有的是利潤中心，所以管理模式也會有所區(qū)別。“矩陣化管理”的核心理念就是：事業(yè)部的授權(quán)，加上行政部門的管控平臺。矩陣型組織沿功能和產(chǎn)品這兩條線進(jìn)行管理。它既能發(fā)揮不同產(chǎn)品間的聯(lián)系，也保持了每一個(gè)部門信息流動的效率，其最終目的就在于加強(qiáng)信息交流和項(xiàng)目整合。
2.市場空間的拓展與占領(lǐng)
近年來，SMG廣告收入實(shí)現(xiàn)了逐年穩(wěn)步增長，從2002年的19億增長到2005年的30億，但廣告收入占整個(gè)集團(tuán)收入的比例卻從2003年的96%，下降到了2005年的80%，營收比例發(fā)生了很大變化，這與SMG積極拓展上海廣電媒體發(fā)展空間的戰(zhàn)略構(gòu)想密切相關(guān)。電視購物、版權(quán)銷售、新媒體業(yè)務(wù)等在集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)中所占的比重在逐年增加。
國內(nèi)很多媒體機(jī)構(gòu)還只是作為播出機(jī)構(gòu)（Bro ad鄄c aster）存在的，營收模式單一，主要依靠廣告收入，這將難以支撐其在市場競爭中的進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展。文廣新聞傳媒集團(tuán)的角色定位是：“轉(zhuǎn)型為既是內(nèi)容提供商（CP），又是服務(wù)提供商（SP）”。在新媒體產(chǎn)業(yè)鏈中抓住用戶，針對用戶的需求提供訂閱、點(diǎn)播等一系列服務(wù)。成為增值服務(wù)提供商，不是簡單地為內(nèi)容找尋新的渠道，更重要的是，“當(dāng)這個(gè)渠道建設(shè)得比較成熟后，很多媒體機(jī)構(gòu)，境內(nèi)境外的、民營國有的，都有可能成為SMG的內(nèi)容提供商。這樣，SMG不僅能為其他媒體提供節(jié)目，而且在轉(zhuǎn)變?yōu)镾P后，可以控制渠道和用戶”。從長遠(yuǎn)看，這種快速卡位的優(yōu)勢，將使集團(tuán)獲得競爭中的先發(fā)優(yōu)勢。
在對可拓展的領(lǐng)域把握上，SMG首先是將其產(chǎn)業(yè)族群維系在同一根價(jià)值鏈上，彼此關(guān)聯(lián)。這就避免了因盲目投資、所涉及的行業(yè)跨度太大、產(chǎn)業(yè)與媒體相關(guān)性不強(qiáng)、經(jīng)營人才匱乏、經(jīng)驗(yàn)不足等因素造成的投資失敗。其次，確定自己的核心競爭力：第一，一定要擁有一批傳媒品牌。強(qiáng)勢品牌就是一種競爭壁壘。第二，一定要擁有知識版權(quán)，有版權(quán)節(jié)目，積極投資節(jié)目生產(chǎn)，獲得節(jié)目版權(quán)。渠道和內(nèi)容會在一種更高層次上相互影響，相得益彰。
3.愿景灌輸和執(zhí)行能力培養(yǎng)
歷時(shí)三年，SMG的戰(zhàn)略框架已基本建構(gòu)完成，接下來就是執(zhí)行能力的質(zhì)量問題。因?yàn)橐粋€(gè)組織，特別是一個(gè)大型的組織，常常有很大的慣性，人們習(xí)慣在過去中找尋未來的影子。
首先，必須把這個(gè)想法傳達(dá)給他人。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者必須知道組織發(fā)展方向，并能夠清楚而具體地闡述出來———而且是充滿熱情地闡述出來。黎瑞剛說，有一段時(shí)間，他每個(gè)星期都會在各種各樣的大會上講話。因?yàn)樗庾R到：作為一名管理者，很重要的一點(diǎn)是善于溝通，跟上級領(lǐng)導(dǎo)交流，獲得他們的支持；說服管理層、員工，讓他們?nèi)ダ斫狻?/span>
其次，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的語言系統(tǒng)和思維模式能夠接軌時(shí)，再派他們?nèi)W(xué)習(xí)。幾年來，SMG的中高層管理人員都先后在美國、法國等大學(xué)，或者中歐商學(xué)院、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)的EMBA班學(xué)習(xí)過，每年的員工培訓(xùn)費(fèi)是1000萬人民幣。其目的就是希望SMG的管理團(tuán)隊(duì)能夠“逐漸從純粹的宣傳工作者轉(zhuǎn)變?yōu)槎梦覀儑姨囟ǖ男麄鞴芾硖攸c(diǎn)，具有管理運(yùn)營傳媒組織的能力，又擁有國際視野和對話能力的經(jīng)營型人才”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)被打造起來，就是“集團(tuán)一筆豐厚的財(cái)富”。北京中視英躍文化傳播有限公司,致力于宣傳片拍攝,北京影視制作,視頻制作,廣告片制作，十余年央視成員經(jīng)驗(yàn)。免費(fèi)衛(wèi)視推廣。期待您的來電：010-89898985 13810029881
